• 一切互联网优势、竞争都是效率之争

    /2019-12-30 14:20:54/

  • 互联网的一切优势,都是效率优势,无论你从事什么行业,最后所有的竞争都是效率之争。

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    经常有同学问我,怎么看互联网对传统企业的挑战。

    这个问题很大。大到我在线下,有时要用《润米第一模型:企业价值模型》,花3个小时才可以分享,它涉及到互联网这20多年的发展,本质上互联网到底给商业带来了什么。

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    所以,我一直没有系统分享这个话题。

    但我觉得这个模型、这个话题又不得不讲。我期待大家理解这个模型之后,不但可以对企业价值、对互联网有更深入的理解,对我们看待很多商业模式也能多一个思考角度。

    那么,今天,我就把《润米第一模型:企业价值模型》毫无保留的分享给你,希望你能认真看完,更希望这个模型能对你有一些启发。

    一、连接

    2013年,这一年非常特殊,很多泰斗级的企业家,不管是张瑞敏还是俞敏洪,还是刘永好,都纷纷说传统企业受到了互联网的挑战。

    那时,还催生了一个非常火的词“降维打击”。

    什么是降维打击?

    这个词源自刘慈欣科幻小说《三体》,是指当高维文明打击你的时候,你的什么氢弹、原子弹一点用没有,直接就没了。就好像要攻击一个人,高维文明的人向你扔一个小纸片,你直接就从三维立体的人一下子变成相片,被挂在了墙上。

    这是很恐怖的打法。

    那为什么这些互联网公司开始挑战传统企业?互联网经济相对以前的传统经济又有什么区别?

    我们就从线下经济开始讲起,说说这些年互联网给商业带来的变化。商业的本质是交易,商家能接触到更多的买家,卖出的商品也就会越多。

    没有互联网之前,线下商业什么最重要?

    地段。为什么?

    因为好地段会带来更多的人流,而在没有互联网之前,地段和人流是不可分割的,人流是无法脱离地段而单独存在的。所以才有李嘉诚说的房地产金科玉律“地段、地段、还是地段”。

    而到了互联网时代,可以网上购物了,这时人流和地段就可以分开了。同样是把商品触达给更多的买家,以前靠地段,现在完全可以借助互联网实现。

    人们在百度上搜索内容、在阿里搜索商品、在腾讯上和朋友社交,这些本质上都是流量。

    这时,我们到了流量经济时代。

    再往后,就到了2013年。

    很多人说这是移动互联网时代,那移动互联网时代和以前有什么不同?

    移动互联网时代以前,我们上网都是用PC的,即使用笔记本电脑,我们也要带着它找到一个能坐下来,有网络的地方才可以用。但是手机能上网就不一样了,这意味着,我可以随时随地的和网络保持连接。

    再往深想一层,这也意味着,拿着这个手机的人可以随时随地和网络连接。这是移动互联网和PC互联网最大的不同,人随时随地可以连接网络了。那这时,商家再想让商品获得更多买家的关注,抢夺的还是流量吗?

    不是了,这时商家们抢夺的是人们的时间。这是正在发生的事,你可以问问自己,你每天花在各种APP的时间是多少?

    据统计,我们现在每个人平均每天在微信上要花60分钟的时间。

    移动互联网时代的竞争,就是抢夺与用户交互“时间”的竞争。

    那下一个时代呢?

    我认为下一个时代可能是可穿戴设备的时代,那时我们身上的可穿戴设备,比如手环、手表、眼镜、甚至鞋子、衣服等等都可以联网,流量会越来越碎片化。但可穿戴设备的时代,我不认为是这波变化的终点。

    未来,我们一定会进入万物互联时代,就是几乎所有你用到的、看到的设备都将可以和互联网连接。

    这是一个大变革时代,互联网的发展还没有走完。

    那么这波互联网浪潮,他背后最本质的推动力是什么呢?

    连接。没有互联网,我们靠地段连接大家;有了PC互联网,我们靠流量连接;到了移动互联网,我们争夺和用户时间上的连接。

    所以马化腾才会说:

    我们把搜索业务与搜狐合作,电商业务与京东合作,我们回归到最本质的就是做连接器。

    因为连接,就会让距离缩短,距离缩短,就会让信息传递越来越快。

    因为信息传递越来越快,这也就诞生了很多新的商业模式。

    二、信息对称

    诞生了什么新的商业模式?

    信息传递越来越快,就会消除更多的信息不对称。

    什么意思?

    举个简单的例子,我们在线下买件衣服,经常要和店员讨价还价的,为什么?

    因为店员心理一定有个底价的,但是你不知道多少。他会想办法试探你最高能付的价格是多少,所以你们就要讨价还价。

    但是今天呢,你看上一件衣服,是不是你会在淘宝等电商平台搜一搜。如果电商平台上的同样的商品更便宜,你是不是就在网上买了。

    这本质是解就消除了信息不对称。

    再比如大众点评和麦当劳。我以前去美国出差,吃饭的时候我一般会去麦当劳,为什么?

    因为人生地不熟,我不知道其他店的食物是否符合我的口味,麦当劳因为是连锁,味道还差不太多吧,所以我去麦当劳。

    现在呢,现在你可能会跟我说,你怎么不看看大众点评啊。对,现在我们都习惯了,如果去一个陌生地方点餐,打开点评看看。

    为什么?因为在没有点评这样的软件之前,我是不知道其他餐厅信息的,不知道他的口感怎么样,但点评软件消除了这种信息不对称。

    所以,我认为基于信息不对称的商业模式,或早或晚都会被消灭的。

    那再往深层想一下呢,你会发现,你打开点评后,你已经不去记住那些店名了,你只会记住这家店是不是5颗星,评价怎么样?

    那这样,我们熟知的那些加盟、连锁的商业模式也就会面临一些挑战。所以,距离一旦缩短,信息一旦对称之后,很多我们以前所熟知的东西,都会完全不一样了。

    换句话说,我们所坚信的一切东西,都是针对某个特殊环境的临时解决方案。

    三、互联网加减法

    那在这个万变的时代,什么东西是不变的?

    让消费者获益,为用户创造价值,这件事永远是不会变的。

    在商业中,企业如何为用户创造价值?

    我把他分解为创造价值环节和传递价值环节。什么是创造价值?什么是传递价值?

    海尔生产了一款冰箱,苏宁把他卖掉了,那谁创造了价值?海尔,苏宁做了传递价值。

    举个难一点的例子:我们看湖南卫视的综艺节目,那湖南卫视是创造价值还是传递价值?

    有人说那肯定是创造价值。确实,综艺节目是创造出来给观众看的,但是它是不是通过湖南卫视这个媒介传递给我们观众的,所以它也有传递价值部分。

    那互联网一来,对哪个部分冲击最大?

    一定是传递价值部分,我们可以看网综,我们不一定用湖南卫视这一个传递媒介了,我们可以在芒果TV、可以在爱奇艺、可以在优酷上看一些综艺了。

    所以,互联网的到来,首先是对传递价值部分切了一刀。

    再比如餐厅的大堂,我们说这是传递价值,因为他把在厨房做出来的菜,让食客在大堂吃了,所以外卖软件在这个传递价值部分切了一刀。是不是现在就有很多店没有堂吃了,我们叫他外卖店。

    那创造价值部分的厨房呢?互联网的到来,一些O2O大厨上门软件同样切了一刀。

    为什么?厨房真正创造价值的是谁?是厨具?食材吗?

    不是,是大厨。如果有一款软件,能把大厨叫上门帮你做一桌菜,是不是在创造价值环节又切了一刀。

    互联网带来的连接,大幅提高了沟通效率,降低了交易成本,在商业上的传递价值、创造价值环节一刀一刀切下去。

    所以才会导致传统企业会遇到互联网企业的挑战,甚至有人说这是“降维打击”。

    四、互联网减

    这种“降维打击”,我们说首先打击的是传递价值部分。在没有互联网之前,在传递价值这个环节,商家是受益于信息不对称的,这才有了讨价还价等形式。

    互联网的连接,越来越消减了这种不对称,这就是互联网减。

    那具体是如何消减这种信息不对称呢?

    在传递价值环节,我们可以把它解构为三个部分,叫做:信息流、资金流和物流。

    最简单的我们去商场买件衣服,我打量一件衣服,左看,右看,看看材质、价格,比比大小,觉得不错,还可以试一下。

    这些其实是什么?

  • 这些其实是信息流,就是我了解这件商品的信息。
  • 然后我决定下单购买,老板开单,我刷卡,这是资金流。
  • 刷卡之后,柜台员工装好袋,递到我手上,我就拎走了,这是物流。
  • 因为在线下这个过程特别快,你可能不会这样看一次购物过程。

    但是互联网干了什么?它把信息流、资金流、物流给分开了。

    淘宝做什么的?

  • 有人说淘宝什么都做。是,他可能什么都卖,但其实淘宝做的是信息流,就是它展示的是商品信息。
  • 那支付宝做的是什么?支付宝做的是资金流。
  • 菜鸟网络呢?菜鸟网络做的是物流。
  • 当互联网公司把这三个要素分开之后,它利用连接的优势,就可以大幅提高信息处理的效率。

    就以物流为例,我们理解的物流是不是这样,我们在淘宝或者京东上下单,接到订单后,卖家开始发货,最终送到你手上。但事实上,这太慢了,尤其是遇到双11这样的节日。

    那现在的物流是什么样的?他们会建骨干节点仓库,用大数据预估某个地方大概需要什么货,提前就把货储备在你的周边。等你一下单,会从你最近的仓库给你发过来。

    互联网公司这是在做什么?

    一个词——效率。

    互联网公司想尽一切办法去提高信息的效率、资金的效率、物流的效率。所以最后所有的竞争都是效率之争。

    我们在往后推演,在未来,物流会不会有可能变成这样。互联网公司基于大数据等等判断,判断你肯定要买某款产品,于是就已经安排快递上门了。如果快递够快,他可能会提前就站在你家门口。那时,快递心里想的是,怎么还不下单呢?

    结果你一下单,他就咚咚咚敲门,这叫预测式购物,这是不是更会提高我们购物的效率。

    所以,最后所有的竞争都是效率之争,互联网的一切优势,都是效率优势。

    互联网加

    互联网减在商业上的传递价值环节砍了一刀,提高了效率。

    那互联网加呢?

    互联网加是一旦商业中的传递价值环节被缩减后,那么用户跟企业之间的距离就缩短了。也就意味着,我们终于有机会让用户的需求能反馈到企业这边来了,这时,作为企业就能更好的满足用户的需求。

    这就是互联网加。

    具体到用户价值,我们也可以分三个层次,分别是功能、体验、个性。

    沙发是用来坐的,矿泉水是用来喝的,这是功能价值。

    什么是体验价值?我们现在经常听很多互联网公司产品经理说,要给用户极致的体验。

    他们为什么这样?因为不这样,他们就把你的APP卸载了。我们现在获取一个新的用户很难,成本很高。但是用户一旦用的不爽,卸载是不是非常容易。

    所以,黎万强说过一句话,他说:

    用户真正掌握主权,不再是我们,这是一个最大的变化。

    用户掌握了主权这件事,就逼的互联网这些产品经理,不得不想尽各种办法给用户极致的体验。

    在PC互联网时代,不知道你有没有用过ERP、OA等系统,那时候软件用起来怎么样?是不是特别难用,还要学习,还要看操作手册。

    现在的APP软件呢?是不是比以前简单、容易上手多了,体验越来越好了。

    这是移动互联网给我们用户带来的主权。

    最后,我们说说个性化,C2B。

    海尔,有个无灯工厂。为什么叫无灯工厂,因为这个工厂里没有生产的工人,不需要开灯。

    就以洗衣机生产线为例:作为用户,我们现在就可以在家里定制我们自己的洗衣机,一共可能有25个模块可以定制。比如带不带烘干功能?要机械面板还是电子面板?颜色是红的还是白的?等等。你定制好后,数据就传到了工厂,然后工厂就开始生产。

    那么这条生产线,生产出来的每一台洗衣机就都是不一样的,这就满足了用户的个性化需求。

    这样的反向定制方式,它解决了2个对制造业来说非常重要的问题。

  • 第1个问题,解决了现金流问题,因为用户是先付款,工厂再生产。
  • 第2个问题,解决库存压力。以前我们是每一个冰箱品类要生产很多,等着用户来选,这样做肯定有库存,最终会有浪费。
  • 但先定制,再生产,就解决了库存问题。

    在解决上面两个问题的基础上,还同时满足了用户的个性化需求。

    这就是互联网加,在创造价值环节,由于互联网的连接导致距离缩短,用户的需求可以反馈到企业,企业就可以在功能、体验、个性化方面更好地满足用户的需求,提高了效率。

    所以说,最后所有的竞争都是效率之争,互联网的一切优势,都是效率优势。

    最后的话

    这就是《润米第一模型:企业价值模型》,我期待这个模型能给从事商业的你一些启发,多一个角度去看这复杂的商业世界。

    现在我们再回到最开始的问题,怎么看互联网对传统企业的挑战?

    如果你是一位身处传统企业,想向互联网公司学习、转型的朋友。那么我希望你能理解,你曾经最引以为豪的那些东西,不一定再有价值,不能要死死的抱住不放。那些只是你的感情的寄托,时代在变就必须要找到新的路径。

    我祝愿你能够拥抱互联网,拥抱变革的时代。而对其他朋友,我想说,互联网的一切优势,都是效率优势,无论你从事什么行业,最后所有的竞争都是效率之争。

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