• 茅台老总怒了!请中台项目经理出来背锅

    /2020-01-20 15:06:21/

  • “一分钱都不给,让你们滚出茅台。”由于茅台对中台服务公司“云徙科技”承建的中台项目极不满意,一度如此放话。

    中台作为今年大热的概念,被很多企业寄予厚望。通过建立中台,能维持企业内部架构稳定不变的同时,灵活调配资源人员以应对千变万化的市场业务需求。

    阿里“中台战略”的成功建立和执行,令许多企业都蠢蠢欲动——茅台就是其中之一。

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    茅台的中台项目因为甲方有名、金额大,一度是最引人瞩目的中台案子,也极具代表性。

    项目乙方,云徙科技,作为阿里云智能生态核心伙伴,阿里中台战略国内首家实践者、创新者,是绝对配得起茅台的咖位的。

    强强联合,看上去再合适不过,但为何做到最后,却引起了茅台老总的勃然大怒?

    单从项目管理的角度,我想说说云徙科技的PM在这个中台项目上踩到的几个坑。


    01 项目目标不清

    在“中台”萌芽的早期,没人知道“中台”怎么干,不少掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点:为做而做,缺乏清晰目标。

    当36氪的记者问到茅台的“中台”项目目标是什么时,周宏回答说:“正是因为目标不清楚,所以项目做了很久。

    很多小项目经理自认只是执行人员,以为企业战略跟自己没有关系。但事实上,对于企业中台亚博体育在线投注这样的大项目来说,战略目标起到的是关键作用

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    战略目标不清晰,直接导致项目目标不清晰;项目目标不清晰,那么项目需求范围也无法明确。

    云徙的做法是,直接把在阿里建立中台的经验照搬到茅台。

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    但事实上茅台的业务、目标和阿里的业务、目标是完全迥异的。完全照搬意味着项目组必须要走很多弯路,才能找到最适配茅台的中台模式。

    确定项目目标,是项目经理的职责。

    云徙的项目经理犯的错误就是:把“执行”当成了“目标”

    “建立中台”是行动,并非目标。“建立中台能为企业带来什么”,才是目标。


    如果做项目一开始连目标是什么都搞不清楚,范围蔓延,需求镀金等“天坑”就会接踵而至。那么项目延期是必然的,项目经理背锅也是必然的。


    02 风险预估不足

    在项目调研初期,云徙项目组成员发现茅台仓储的工人抗拒信息化,只接受用手写单据的形式记录货品。

    而且,管理茅台仓库的人,每个月有一定比例的报损额。他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖,但如果用电脑扫描进 ERP 的话,就没法操作了。

    也就是说,只有改变茅台原有的组织管理架构,才能有效地建立起中台。这无疑会触碰到很多管理者的利益。

    阿里式的组织调整,对很多企业来说都是非常敏感的。云徙并没有考虑到这一点,理所当然地把阿里中台架构直接照搬,无视了可能会因此出现的大量风险。

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    墨菲定律告诉我们,如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。映像到风险管理中,凡是可能产生风险的地方,都有发生的可能。

    因此,风险管理贯穿整个项目生命周期——不管是有关“人”的风险,还是“技术”的风险。上述组织变动的麻烦,就属于“人”的风险。

    项目经理不是技术宅,更要懂人心。只有具备足够的忧患意识,去将项目中所有的质疑和可能的风险点逐一甄别,才能最大限度地少走弯路。


    03 客户预期管理失败

    如今的失望,来自于最初极高的期望。

    云徙前技术骨干周宏发现,销售去客户那讲 PPT 的时候,“什么都承诺,什么东西都有,”造成一种中台能“包治百病”的感觉。

    “在PPT 第二页“茅台云商平台战略构想”中,几乎聚合了所有时下的热门互联网理念:O2O、B2B、B2C、众筹、物联网、金融服务、区块链……”

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    对项目经理来说,坑有大小深浅。售前人员为提高签单率,给予客户较高的承诺,导致期望值过高,这显然属于又大又深的那一类坑。

    售前吹出去的牛,项目组来扛。扛不住的时候,和客户之间的矛盾一触即发。在客户眼里,当初承诺好的,你们乙方项目组现在做不到,无异于骗子。

    当这样的矛盾发生时,就必须要求项目经理做到三点

    在合同约定的目标的基础上进行再次定义,不断去寻求客户或用户可以接受的最小或者最优的目标边界。

    同时,在项目实施的过程中,努力做出一些可以让客户认可的成绩,以此建立良好的沟通信任。

    然后循序渐进,充分了解客户的核心需求,在适当的时间将方案慢慢一点一点地把客户拉到项目目标的边界。

    像这样一点点的挪动,不至于让客户产生反感和不信任的心里,并且在慢慢的退步中,实现双方的互利共赢。


     写在最后

    阿里巴巴董事长兼CEO张勇在湖畔大学分享时也说:如果一个企业奔着中台做中台,就是死。

    但企业战略难以避免跟风的现象。在这样的大环境下,项目经理常常要在夹缝中生存,一边要面对为了跟风而制定的错误目标带来的连锁压力,另一方面要守住职业本分,把执行贯彻到底。

    文题中的“背锅”更多指的是“扛事”。一个项目的成败,不可能全都归结于项目经理。

    但是,就茅台的这个中台项目来说,确实有很多本该做到位的地方,并没有做到位。

    因为,真正优秀的项目经理,应顾及到项目执行中的方方面面,以组织利益为己任,以项目目标为准绳。一味照搬执行,并不是负责任的表现。共勉~

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